Tugas 3

Posted on

1.  Pengorganisasian

A. Pengertian pengorganisasian

a. Organisasi Menurut Stoner

Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama.

b. Organisasi Menurut James D. Mooney

Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.

c. Organisasi Menurut Chester I. Bernard

Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.

Pengertian Pengorganisasian.

Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam–macam pengertian. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini :

a. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan, fisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.

b. Hubungan-hubungan antara fungsi, jabatan, tugas, dan para karyawan.

c. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.

Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.

B. Teori – teori organisasi

a. TEORI ORGANISASI KLASIK

Teori ini biasa disebut dengan “teori tradisional” atau disebut juga “teori mesin”. Berkembang mulai 1800-an (abad 19).  Dalam teori ini organisasi digambarkan sebuah lembaga yang tersentralisasi dan tugas-tugasnnya terspesialisasi serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreatifitas

Teori Organisasi klasik sepenuhnya menguraikan anatomi organisasi formal. Empat unsure pokok yang selalu muncul dalam organisasi formal:

–  Sistem kegiatan yang terkoordinasi

–  Kelompok orang

–  Kerjasama

–  Kekuasaan & Kepemimpinan

Sedangkan menurut penganut teori klasik suatu organisasi tergantung pada empat kondisi pokok: Kekuasaan) Saling melayani) Doktrin) Disiplin)

Sedangkan yang dijadikan tiang dasar penting dalam organisasi formal adalah:

–  Pembagian kerja (untuk koordinasi)

–  Proses Skalar & Fungsional (proses pertumbuhan vertical dan horizontal)

–  Struktur (hubungan antar kegiatan)

–  Rentang kendali (berapa banyak atasan bisa mengendalikan bawahan).

Teori Klasik berkembang dalam 3 Aliran:

–  BIROKRASI) Dikembangkan dari Ilmu Sosiologi

–  ADMINISTRASI) Langsung dari praktek manajemen memusatkan Aspek Makro sebuah organisasi.

–   MANAJEMEN ILMIAH)  Langsung dari praktek manajemen memusatkan Aspek Mikro sebuah organisasi.

Semua teori diatas dikembangkan sekitar tahun 1900-1950. Pelopor teori ini kebanyakan dari sebuah negara berbentuk kerajaan “Mesir, Cina & Romawi”.

b. TEORI NEOKLASIK

Aliran yang berikutnya muncul adalah aliran Neoklasik disebut juga dengan “Teori Hubungan manusiawi”. Teori ini muncul akibat ketidakpuasan dengan teori klasik dan teori merupakan penyempurnaan teori klasik. Teori ini menekankan pada  “pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu ataupun kelompok kerja”.

HUGO MUNSTERBERG

Salah tokoh neoklasik pencetus “Psikologi Industri”. Hugo menulis sebuah buku “Psychology and Industrial Effeciency” tahun 1913. Buku tersebut merupakan jembatan antara manajemen ilmiah dan neoklasik. Inti dari pandangan Hugo adalah menekankan adanya perbedaan karekteristik individu dalam organisasi dan mengingatkan adannya pengaruh factor social dan budaya terhadap organisasi.

Munculnya teori neoklasik diawali dengan inspirasi percobaan yang dilakukan di Pabrik Howthorne tahun 1924 milik perusahaan Western Elektric di Cicero yang disponsori oleh Lembaga Riset Nasional Amerika. Percobaan yang dilakukan ELTON MAYO seorang riset dari Western Electric menyimpulkan bahwa pentingnya memperhatikan insentif upah dan Kondisi kerja karyawan dipandang sebagai factor penting peningkatan produktifitas.

Dalam pembagian kerja  Neoklasik memandang perlunya:

–  Partisipasi

–  Perluasan kerja

–  Manajemen bottom up

c. TEORI MODERN

Teori ini muncul pada tahun 1950 sebagai akibat ketidakpuasan dua teori sebelumnya yaitu klasik dan neoklasik. Teori Modern sering disebut dengan teori “Analiasa Sistem” atau “Teori Terbuka” yang memadukan antara teori klasik dan neokalsi. Teori Organisasi Modern melihat bahwa semua unsure organisasi sebagai satu kesatuan  yang saling bergantung dan tidak bisa dipisahkan. Organisasi bukan system tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil akan tetapi organisasi merupakan system terbuka yang berkaitan dengan lingkunngan dan apabila ingin survivel atau dapat bertahan hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan.

Sumber : s_tiwi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/17350/MINGGU_3.doc

2. Struktur Organisasi


A. Pembagian kerja

Pembagian Kerja (Division of work)

Dalam perencanaan berbagai kegiatan atau pekerjaan untuk pencapaian tujuan tentunya telah di tentukan. Keseluruhan pekerjaan dan kegiatan yang telah di rencanakan tentunya perlu di sederhanakan guna mempermudahkan bagaimana pengimplementasikannya. Upaya untuk menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang mungkin saja bersifat kompleks menjadi lebih sederhana dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan dan di tugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik. Sebagai contohnya : perusahaan PT Reksa Pelanggan Cemerlang, dari diagram (di bawah) dapat kita lihat pembagian kerja di dalam perusahaan PT Reksa Pelanggan Cemerlang, yaitu pembagian kerja untuk direktur operasional dan hukum, direktur pemasaran, direktur keuangan dan administrasi, manajer keuangan dan administrasi, administrasi operasional, surveyor, staf pemasaran, staf accounting, staf keuangan. Saat ini penggunaan pembagian kerja lebih banyak di gunakan karena pada dasarnya yang di bagi – bagi adalah pekerjaannya, bukan orang – orangnya.

B. Bentuk bentuk organisasi

Menurut pola hubungan kerja, lalu lintas wewenang dan tanggung jawab, maka bentuk organisasi dapat dibedakan sebagai berikut:

a. Bentuk Organisasi Garis

Bentuk ini merupakan nbentuk organisasi paling tua dan paling sederhana. Bentuk organisasi diciptakan oleh Henry Fayol. Biasa juga disebut dengan organisasi militer dimana cirinya adalah struktur organisasi ini relatif kecil, jumlah karyawan yang relatif sedikit, saling kenal, dan spesialisai kerja yang belum begitu rumit dan tinggi.

Ciri-ciri organisasi lini :

– Hubungan antara atasan dan bawahan masih besifat langsung melalui garis wewenang

– Jumlah karyawan sedikit, maka struktur oranisasi masih sederhana

– Pimpinan dengan karyawan saling mengenal dan dapat berhubungan setiap hari kerja

– Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan yang ada di dalam unitnya

– Puncuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan

– Pucuk pimpinan dipandang sebagai sumber kekuasaan tunggal, segala keputusan/kebijakan dan tanggung jawab ada pada satu tangan

– Tingkat spesialisasi belum terlalu tinggi juga alat-alat yang diperluka tidak beraneka ragam

– Organisasinya kecil

Kebaikannya;

Kesatuan komado terjamin baik karena pimpinan berada pada satu tangan.

Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat karena jumlah orang yang diajak berkonsultasi masih sedikit.

Rasa solidaritas dianatara karyawan umumnya tinggi karena saling mengenal.

Keburukannya;

Seluruh organisasi tergantung pada satu pimpinan (satu orang) dimana bila pimpinan tersebut berhalangan maka organisasi tersebut akan mandek atau hancur.

Ada kecenderungan pimpinan bertindak secara otokratis.

Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas.

b. Bentuk Organisasi Fungsional

Bentuk ini merupakan bentuk dimana sebagian atau segelintir pimpinan tidak mempunyai bawahan yang jelas karena setiap pimpinan berwenang memberikan komando pada bawahannya. Bentuk ini dikembangkan oleh FW Taylor.

Ciri-ciri organisasi fungsional :

– Pembagian tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan

– Spesialisasi para karyawan dapat dikembangkan dan digunakan secara optimal

– Bawahan akan menerima perintah dari beberapa orang atasan

– Koordinasi menyeluruh pada umumnya cukup pada tingkat eselon atas

– Koordinasi antara karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya

mudah, karena masing-masing sudah mempunyai pengertia yang mendalam

mengenai bidangnya.

Kebaikannya;

Pembidangan tugas-tugas jelas.

Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan digunakan semaksimal mungkin.

Digunakannya tenga-tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai dengan fungsinya.

Keburukannya;

Karena adanya spesialisasi kerja maka akan sulit untuk mengadakan tour of duty.

Karyawan lebih mementingkan bidangnya sehingga sukar untuk melaksanakan koordinasi.

c. Bentuk Organisasi Garis dan Staff

Bentuk ini umumnya dianut oleh organisasi besar, daerah kerja yang luas, mempunyai bidang tugas yang beraneka dan rumit serta jumlah karyawan yang banyak. Bentuk ini diciptakan oleh Harrington Emerson.

Ciri-ciri organisasi garis dan staf :

– Organisasinya besar dan bersifat kompleks

– Jumlah karyawan banyak

– Hubungan antara atasan dan bawahan tidak bersifat langsung

– Pimpinan dan para karyawan tidak semuanya saling mengenal

– Spesialisasi yang beraneka ragam diperlukan dan dipergunakan secara maksimal

– Kesatuan perintah tetap dipertahankan , setiap atasan mempunyai bawahan -bawahan tertentu dan setiap bawahanhanya mempunyai seorang atasan langsung

– Terdapat 2 kelompok wewenang yakni wewenang lini dan wewenang staf :

– Wewenang Lini adalah yang dapat/harus merealisasi tujuan organisasi

secara langsung

–Wewenang staf adalah karyawan yang tidak dapat merealisasi tujuan

perusahaan secara langsung tetapi hanya memberika bantuan pelayanan,

saran-saran untuk mempermudah tugas wewenang lini.

Kebaikannya;

Dapat digunakan pada setiap organisasi yang besar, apapun tujuannya, luas organisasinya,dan kompleksitas susunan organisasinya.

Pengambilan keputusan lebih mudah karena adanya dukungan dari staf ahli.

Perwujudan “the right man in the right place”lebih mudah terlaksana.

Keburukannya;

Sesama karyawan dapat terjadi tidak saling mengenal, solidaritas sulit terbangun

Karena susunan organisasinya yang koompleksitas, maka kesulitannya adalah dalam bidang koordinasi antar divisi atau departemen.

d. Bentuk Organisasi Fungsional dan Staff

Bentuk ini merupakan kombinasi dari bentuk organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis dan staff. Adapun kebaikan dan keburukan dari bentuk organisasi ini adalah juga merupakan kombinasi dari bentuk diatas.

3. Departementasi

Departementasi Fungsional
Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi.
Pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan.

Departementasi Fungsional, organisasi menurut fungsi menyatukan semua orang yang terlibat dalam satu aktivitas atau beberapa aktivitas berkaitan yang disebut fungsi dalam satu departemen. Seperti pemasaran atau keuangan dikelompokkan ke dalam 1 unit. Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.

a. Kebaikan
• Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.
• Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
• Memusatkan keahlian organisasi.
• Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi pada organisasi.
• Tugasnya jelas.
• Pengetahuan yang dibutuhkan tidak banyak.
• Hanya membutuhkan manajer saja yang harus berwawasan luas.
• Mudah dijelaskan pada anggota bila ada persoalan.

b. Kelemahan
• Menciptakan konflik antar fungsi.
• Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
• Umpan balik yang lambat.
• Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
• Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
• Kejenuhan akibat monotonnya aktivitas.
• Komunikasi antar area tidak lancar terutama bila ada problem.
• Individu dalam bekerja hanya memperhatikan struktur hierarki.

Departementasi devisional
Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan.
Departementasi divisional, departemen perusahaan besar yang berupa bisnis terpisah mungkin ditujukan untuk membuat dan menjual produk spesifik atau melayani pasar spesifik. Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.
Struktur organisasi terdiri dari:

a. Struktur organisasi divisional atas dasar produk.

Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemprosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat telah disesuaikan.

b. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.

Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut departementalisasi daerah, regional atau geografis, adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas, dapat membaginya menjadi kelompok-kelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. Perusahaan-perusahaan jasa, perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah, dengan membuka kantor-kantor cabang.

c. Struktur organisasi divisional atas dasar langanan.

Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. Sebagai contoh, perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah untuk langganan militer, industri dan konsumen. Sebagai suatu pedoman umum, perusahaan-perusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk.

d. Struktur organisasi divisional atas dasar proses.

Pengelompokan kegiatan atas dasar proses yang sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan ini dapat dikelompokan menjadi departemen pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Ini digunakan atas dasar pertimbangan ekonomis. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.

e. Struktur organisasi atas dasar alphanumerical

Dapat digunakan pada pelayanan telepon, misalnya nomor 000000500000 ditempatkan dalam satu departemen dan lainnya di tempatkan di departemen yang lain juga

4. Organisai proyek dan matrik

Merupakan bentuk departementasi campuran (hybrid design). Ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikan – kebaikan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Misalnya, organisasi selain dibagi menurut divisi, juga ditetapkan suatu organisasi baru semacam proyek akan ditugasi khusus dengan orang-orang yang berasal dari sejumlah divisi.

A. Struktur Organisasi Proyek

Menyangkut pembentukan tim – tim, spesialis untuk mencapai tujuan khusus. Di sini manajer proyek mempunyai wewenang lini memimpin para anggota tim selama jangka waktu proyek , jika telah selesai maka tim dibubarkan dan masing – masing anggota kembali ke departemennya masing – masing. Kalau ada proyek baru maka mereka ditarik kembali.

B. Struktur Organisasi Matriks

Pada prinsipnya sama dengan sistem proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu fungsional, yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kedua yaitu rantai perintah lateral atau horisontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek, sehingga menyerupai matrik dalam lalu lintas aliran wewenang.

Kebaikan dan Kelemahan dari keduanya :

           a. Kebaikan            

–          Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.

–          Mengembangkan ketrampilan dan kreatifitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi.

–          Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas. pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.

–          Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan dan orientasi proyek.

–          Mampu mengombinasi kelebihan pola fungsional dan divisional.

–          Menekankan pada teknik dan pasar.

–          Memerlukan sejumlah manager yang mampu menangani personil bidang teknik dan pemasaran.

            b. Kelemahan

–          Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif

–          Memerlukan koordinasi vertikal dan horisontal.

–          Memerlukan lebih banyak ketrampilan antar pribadi.

–          Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki.

–          Sangat mahal untuk di implementasikan.

–          Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan pada kegiatan.

–          Sangat mahal.

–          Kesatuan komando bisa hilang karena individu memiliki lebih dari satu supervisor

5. Koordinasi


A. Kebutuhan akan koordinasi

Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan ) dalam melakukankoordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yangdikenal sebagai rentang manajemen. Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebabtanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehinggaakan merugikan organisasi itu sendiri.
Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan untuk mencapaitujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atau perusahaan atau bagian menjadiseimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang berupa tigaS,yaitu serasi,selaras dan seimbang. Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhankomunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.
Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikansecara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi salingberhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:

a. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)

bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

b . Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece)

di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

c.  Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)

merupakan hubungan member dan menerima antar satuan organisasi. Ketiga hubungan salingketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini.

B. Masalah – masalah Pencapaian Koordinasi Yang Efektif

a.    Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

b.    Perbedaan dalam oriantasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

c.     Perbedaan dalam orientasi antar pribadi

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

d.    Perbedaan dalam formalitas struktur

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan

C. Pendekatan – Pendekatan Untuk Mencapai Koordinasi Yang Efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi.

Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:

a.    Teknik -Teknik Manajemen Dasar

Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

b.    Meningkatkan Koordinasi Potensial

Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.

c.     Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri

D. Mekanisme teknik manajemen dasar

•      Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

•      Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

•      Rencana dan penetapan tujuan

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

E. Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

a.    Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

b.    Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

6. Pengurangan Kebutuhan Akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

a.Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

b.Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Sumber : http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2011/11/koordinasi-11/

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2011/11/departementasi-2/

http://hmti.wordpress.com/2008/02/22/definisi-dan-pengertian-organisasi/

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s